编者按：
　　未来几年内，中国的住宅开发将会在逐步走高后，碰到天花板，并在之后新开发量开始下滑，向存量房转移。从政策层面来看，当前政府加大开发商持有物业比重与年限也将引发开发商向运营商转型。那么，在具体操作过程中，开发商如何向运营商转型呢？

　　从2010年万科提出做城市运营商开始，开发商向运营商转型的探索早已开始，万科、绿地、绿城、龙湖等企业纷纷推出自己的模式，不一而足。
　　从各家企业让人眼花缭乱的模式中进行梳理，不难发现，开发商向运营商转型，要点在于：从简单的住宅开发，向住宅+服务转型，从房地产开发的前端，逐步向房地产运营的后端转移。
　　开发商向运营商转型，具体模式上，可分为：社区服务型，城市商业型、产城融合型等不同做法。

　　所谓社区服务型，即从传统的一次性向购房者卖房子，转向为购房者提供购物、金融、健康、物流、休闲、教育、文化等等多元服务，将开发商的利润点，向后期运营转移，形成持久的商业性收益。
　　在行业中，万科是较早探索社区服务的开发商，2015年上半年，万科推出V-Link体系，完善了生活配套功能。V-Link体系由三大部分组成：第一部分为商业地产，万科生活广场、邻里家等，主要为自己开发的购物中心或社区商业，为住户提供休闲购物；第二部分为万科自营的服务，如咖啡厅、菜市场、食堂；第三部分为学校、医疗、养老等项目，主要是和政府合作。
　　V-Link社区商业包括了V-Learn（万科学习成长中心）、V-Fun（万科儿童成长中心）、V-Health（社区集中运动健康mall）、V-Club（社区交流中心）、V-Food（社区集中餐饮mall）、V-Service（社区服务中心）等模块。
　　其中尤为让外界称道的是万科第五食堂。什么是“第五食堂”？“第五食堂就是在家庭、单位、学校、街市酒楼之外，为社区居民开设的第五个就餐空间。第五食堂秉承“微利经营、服务社区”的理念，由万科物业自己组建厨师队伍，自己运营管理，严格保证食品的质量，做好社区服务。
　　此外还有万科仓，为业主提供物流服务。万科仓储物空间分为储物柜和储物仓两个种类。储物柜较小，可以存放衣物、书籍、玩具等；储物仓则相对较大，家具、家电都能存放。万科仓采用24小时自助式服务，业主刷卡进入。
　　除了像万科这样以独立的方式撬动社区服务，一些开发商则主动和其他行业的大牌公司跨界合作，打造智慧型社区，如奥园和腾讯合作打造的AO公寓，是跨界结合的典型产物。AO公寓包括5种业务模块——养生健康服务平台AOLife、社区物业服务平台AOClub、地产销售信息平台AOYuan、网上商城服务平台AOMall、文化旅游服务平台AOTour。
　　住在AO公寓的人能自己制定自己喜欢的生活模式。奥园联合其他行业的产品、软件提供商，通过物联网技术将小区中的多种日常必须的服务互联到一起，可提供停车位提示、停车指引、智能安防等智能硬件以及传统行业维修、投诉、通知、缴费等智慧服务，以及网上约会、交流、邻里聚会、会议洽谈、共享云资源等智爱生活。
　　利用互联网+、O2O的方式，延伸物业服务，创造利润点的企业还有很多，如龙湖、金科、彩生活等，从软件方面为业主提供服务，一旦运营成熟后，可以向相关的商家收费，从而让开发商实现“靠APP躺着赚钱”。
　　如龙湖地产在2013年建立了社区服务平台“生活帮”，引入各类生活服务商，提供包括生活必需品订购、快递代收代送、定制旅游、家居美化等在内的一系列服务。据龙湖地产官方提供的数据，仅水果订购一项，“生活帮”一年的销售额就超过500万。

　　商业街区型根据撬动项目的大小，共分为两种做法，一种是做区域的商业地标，以优质的商业综合体，吸引周边消费，从而通过运营商业项目，赚取稳定的租金收益和商业升值收益，这部分的典型做法是万达。
　　坊间曾经有种说法：“万达在哪里，哪里就是城市中心”，通过缔造区域商业中心综合体，万达周围聚集了一大批优质商家，这些商家的入驻，保障了万达广场的商业服务品质，从而牢牢将消费者聚集在商业中心里。预计到2017年底，全国将有230多家万达广场开业，这些项目成为万达的聚宝盆，为公司赚取不菲收益。
　　另外一种是城区的商业街区运营，具体做法是：与政府签约，进行大面积片区（街区）的老城改造、升级，结合城市文化主题，建设新的主题式商业街区。
　　这种做法一方面为开发商赚取了开发的收益，同时通过大面积街区的综合运营，也实现了收益的稳定。如我会会员单位瑞安房地产就是此类做法。

　　相较更靠近市区的城市商业型的项目，产城融合型的做法更多是在郊区。
　　产城融合的开发商依靠导入产业，实现产业的健康发展，从而以园区运营或是项目运营的方式，实现盈利。某种意义上说，社区服务型是针对C端的商业模式，而产城融合型是针对B端的商业模式。
　　产城融合方面，主要是通过具体的主题产业，如医疗、IT、养老、文旅等产业，先筑巢开发物业，再引入产业，实现产业园区的建设和运营。这方面的代表企业是华夏幸福，具体做法是：首先，与政府签约，垄断片区一级开发，进行土地整理与配套设施建设，政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本；其次，代政府招商引资发展产业，并为园区提供服务；再次，利用一级开发优势低价获取大片房地产开发用地、通过住宅销售回笼资金并为政府提供GDP和税收；最后，做好已开发园区的产业运营和服务，利用园区运营的一系列配套服务，赚取稳定利润。
　　无论哪种方式，开发商向运营商转型，考验的是开发思路的转变程度、团队的运营能力、企业的现金流把控、商业服务能力等多项综合能力，对于传统开发商而言，需要统筹考量，逐步实施，完成有步骤、有计划的转型。

　　社区服务型：一次性收费，向永久性收费的转变

　　商业街区型：创造区域地标，用虹吸效应赚取财富

　　产城融合型：以产业驱动赢得利润

文/本刊编辑部