博世的创办
　　1886年的11月，用父亲留下的一万德国马克遗产，罗伯特在斯图加特创建了名为“精密机械和电力工程技术”的小公司。100多年前，年轻人选电气行创业是很潮的，就像30年前在北京开一家IT互联网小公司一样。一间办公室，一大一小两个工作室，三个人。博世的公司做电铃，电话机，点火器，电灯，甚至香烟盒，产品种类多到就连当年的学徒都记不清。
　　年轻的罗伯特很快因为盲目生产入不敷出，他借钱，贷款，扩大生产，继续陷入困境。他本人将自己早年的创业总结为“踉跄而行”。这种恶性循环持续了近十年，直到他改进的一款电磁点火器成为公司的拳头产品。
　　1897年，再三经过改良的电磁点火器第一次被装在一部法国产的三轮车上。此后突破性的高电压电磁点火系统，让博世一脚踏入国际汽车行业提供商的行列。这才是罗伯特的公司真正的转机。
　　1900年，博世第一次在斯图加特建了工厂，第一次成立销售部。之后迅速国际化，进入法国、英国、美国市场。1906年，公司生产出了第十万个D6型电磁点火器。员工增加到526名。1909年，罗伯特-博世有了专业的知识产权部门。
　　罗伯特身上有很多德国人的优良品质：他视产品质量为企业的生命；是个技术拥趸，如果旧设备——哪怕是一把旧椅子——影响到了工作效率，绝对立即更换。

　　为了方便拜访客户，罗伯特1890年从英国买了一辆自行车。这辆稀罕物价值不菲，自行车本身都成了活广告。为了方便客户找到他，罗伯特每年花十分昂贵的租金租了一部电话；为了及时了解商业动向，在信息闭塞的一百多年前，他订阅贸易期刊，在报纸上打广告。

　　博世的继承者难题
　　罗伯特-博世其实一早就选定了他的继承人：他与第一任妻子的第一个儿子小罗伯特。11岁时，小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜，18岁就进入公司做学徒。可仅仅一年后就因为身体原因退出，在经受多发性硬化症数年的折磨后，30岁的小罗伯特于1921年早逝。
　　在唯一的儿子经受病痛最后不幸去世的这段时间，罗伯特经历了第一次世界大战，原本硕果累累的海外市场一片狼藉。加上自己也偶染疾患，罗伯特开始担忧接班人的问题。
　　为了避免他去世后公司因为谁来掌权发生内讧，罗伯特-博世做了多种尝试。他第一个尝试是在1917年设立罗伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金，7位总监分享49%股权。可后来发现股份公司并不能保证公司长治久安。
　　儿子早逝，夫妻离异，再婚。1928年，67岁的罗伯特-博世老年得子，依然取名为小罗伯特。当年的罗伯特-博世除了陪伴妻子和两个孩子，更专注于他的社会企业家义务，对公共教育系统的兴趣尤甚。
　　1937年，他购回之前出售给各位董事的股份，将公司转变为一间股份不公开的有限责任公司(GmbH)。当时公司的员工规模已达到1.8万人。他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会。
　　1938年，罗伯特开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择标准，他定义为“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持金融独立，自治。当年小罗伯特只有10岁，罗伯特并没有把他指认为第二任CEO。
　　1942年，81岁的罗伯特每周去办公室两三天，直到辞世。他用一生的时间建起博世工业帝国，期间经历了两次世界大战，中年丧子，离异，再婚，老年得子。命运如此波折，他去世时，对外是二战的风雨飘摇，对内是年仅14岁的幼子。如他数年前就预见到的，小罗伯特不可能直接接班。
　　博世的嫡孙克里斯托弗：“他(祖父)的遗愿十分明确，只有专业的职业经理人才可能领导这个企业。企业比家人重要。他很珍爱自己的家人，但是他也很明确，如果后人不能胜任，那不如就让职业经理人来管理企业。他(祖父)去世时，二战还没有结束，企业的未来，国家的未来都完全不明晰。他组建了一个‘委员会’，由他的亲信与好友们专业人士来研究制定一个系统，保障公司未来。最终，这个委员会帮助企业度过了有史以来最困难的时候。”
　　罗伯特-博世去世时，他的财富和公司的未来，一并交给了他最信任的7个人。这7人被认为是最了解罗伯特的想法和心愿的。当年的总经理Hans Walz成为博世帝国的掌门人。罗伯特-博世给他们如何做决议确立了细致的指导准则。
　　克里斯托弗坦言：“二战以后，博世的家人还是没有任何一个人可以胜任公司领袖的角色，但第二代依然扮演着公司监管的角色。基本的原则是，优秀的家族成员完全可以进入公司管理层，但他们不会因为是博世的后人而获得特权。”

　　博世的“三权分立”
　　1964年，非盈利的博世资产管理有限公司(之后的罗伯特-博世基金)收购了罗伯特-博世有限公司93%股权，成为绝对大股东。博世家族拥有罗伯特博世有限公司7%的股份。主要投票权(93%)转至新成立的罗伯特-博世工业信托公司。
　　博世公司的企业所有权和重大决议的投票权分属两个机构。至此，博世家族的产业所有权，控制权和经营权确定了一个三权分立的微妙制肘。这种花费了22年时间才筑建起的绝对平衡，符合罗伯特-博世最初的构想。
　　如今，罗伯特-博世慈善基金是欧洲规模最大的非营利机构之一，斯图加特罗伯特-博世医院所有者。基金的办公总部是罗伯特的故居，一幢有百年历史的大别墅。
　　博世基金会和博世家族的联系非常紧密。基金会负载着家族长远愿景。通过将股份安全地保管在基金会，公司的未来得到保障。基金会本身是为公众谋福利的。你可以把基金会看成慈善组织。这个慈善组织的特别之处，是它本身是一家大型公司的大股东，可又不做任何生意决策。
　　克里斯托弗：“我的祖父希望可以用公司的盈利为公众谋福利，以前他做决策，决定公司的哪一笔收入来做怎样的善事。现在，则是罗伯特遗嘱中设定的公司章程保证目标实现。继任者花了很多年才把这样一种设想嵌入公司的组织结构里。”
　　克里斯托弗把“博世章程”理解为：有限公司，基金会和博世家族三权分立。

　　博世的“基业长青”
　　自1886年成立而来，博世公司只有6任CEO(包括罗伯特-博世)。博世集团董事长菲润巴赫认为，高管层的绝对稳定，是抵制收购，保持独立的必备要素。
　　菲润巴赫：“罗伯特-博世定下的首要任务是确保公司长寿，这要求公司在金融运行方面独立，资金富足。他把这些目标放在家族利益之上。”“按照创始人的遗愿，我们要保持增长。这个目标被量化为平均年增长率达到8%。管理层虽任务艰巨，可在过去50年，这个目标都是达成的。这8%里，有5%来自内部有机增长，3%来自于并购。”
　　为什么罗伯特-博世在遗嘱中要再三强调金融独立？菲润巴赫说：“在一战和二战期间，罗伯特-博世发现，如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚，那只有一个目的，就是赚取最高的利润。所以，一个真正的企业家一定要保证金融独立。”“既然不能依靠金融市场融资，为了实现增长所做的投资都必须是我们自己赚的钱。我们有少量的银行借款，但是一些大的并购，最终还是要靠自有资金实现。这就是为什么8%的增长目标必须实现。”
　　“我们在汽车行业如此强大的原因之一，是在创新领域有巨额投资。和上市公司不同，我们在做决议的时候，只要能够说明某一项投资长期而言对公司有意义，这个钱就可以花。”
　　总体说来，博世的研发投入是销售额的10%。菲润巴赫说，博世的竞争者的研发投资大概是销售额的3%到6%。很多德国企业认为，股东为大，企业所做的所有事情最终都是为了给股东牟利。这个观点是通行且错误的。我只能说，股东利益和员工利益同等重要。
　　对于“基业长青”这个问题，博世家族是这么看的。克里斯托弗认为：每一个公司都有自己的特质，起码在创业之初是有的，但随着企业不断创新改进，很多企业不知不觉把自己给丢掉了。
　　克里斯托弗说：“这反倒是家族企业的好处。因为家族企业融入了家族的因素，家族的价值和凝聚力是一间公司辨识度很高的身份符号，容易长久保持。与此同时，由于不是上市公司，家族企业在做规划和制定策略时，不必受到季报半年报的禁锢，而是考虑一代人，或是下一代人的利益。这样制定出的策略更长期。有一个挑战是对所有企业都存在，就是如何保证不要失去自我。”

　　文/本刊编辑部编辑整理